提升效率 推动市政公用行业市场化改革 北京燃气

 成功案例     |      2019-01-06 01:04

  爱彩彩票2009年,在平谷公司挂牌运营后,北京燃气又与怀柔区、密云县政府签署燃气合作框架协议,并对房山区燃气管线资产进行收购。与大兴、通州、门头沟、昌平、密云、平谷等区县的重点镇达成合作意向,大兴安定等镇已经实现管道天然气供应。这些工作使郊区发展战略逐步实现,形成良好的市场扩张态势。推进城区大型燃煤锅炉房的煤改气工作,明确了北京燃气配套投资的原则,为新一轮煤改气工作的开展奠定了基础,为深入开发城区市场开辟了新的渠道。在外埠市场方面,投资2亿元参股山东省天然气管网公司,加强在山东省燃气市场的布局;同锦州市政府签订《锦州燃气总公司股份制改造合作协议》,共同开发锦州燃气市场;与昆仑燃气、昆仑利用合作开展山东、东北、河北地区及CNG项目。向中石油北京管道公司增资,建设陕京三线和地下储气库的输气能力提升工程。与中石化北京石油分公司合作,成立天然气汽车项目工作组,拓展天然气应用领域。

  北京燃气在天然气资产上市后,更加注重服务水平的提升。通过服务水平的提升,可以树立企业良好的形象,赢得客户的信任,获得更多的收益,还可以通过提供增值服务,拓展服务领域,这在无形中拓展了市场空间。

  2010年,北京燃气在坚持以用户需求为导向的基础上,提出服务内容多样化、服务过程便捷化、服务措施人性化的更高要求。北京燃气通过加大郊区燃气基础设施建设、坚持“同网同价”政策、积极推进老楼通气项目(本年度有5万户居民接通管道天然气)以及将困难用户免费服务范围拓展到全部城区等措施充分履行政治责任和社会责任方面。推进燃气服务进社区功能工作,在首批350个街道社区进行挂牌服务。继续实施银企互联工作,推出了有线电视、移动手机等支付手段。与地产中介合作开展出租房屋安全宣传工作。加强“96777”服务平台建设,增设“96777”网上服务。向社会公布十项服务承诺,聘任社会监督员、运用短信回呼、客户回访、满意度调查等手段,保证服务水平和质量。继续5S店的建设,新建平谷、通州、房山等远郊区县在内的15家店面。

  2001年,政府取消了对北京燃气供应的天然气和人工煤气的补贴,企业当年经营达到盈亏平衡。2003年,北京燃气管网建设政府不再投资,完全由企业自筹建设。标志着北京燃气成功实现了从政府行政机关的附属组织向具备自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的现代企业的过渡,显示出较强的企业活力和发展潜力。

  组织优化是北京燃气成立以来规模最大的组织调整,为企业发展战略的实施构建了更为科学的组织结构,为企业实现更高起点的跨越式发展奠定了基础。同时,在北京燃气强化管理、进行管理创新的系统工程中,组织结构调整只是最为基础的环节。如何将组织变革最初的物理形态改变转化为由内在运行机制创新而引发的化学反应式的根本变革,是北京燃气在未来要不断探索和解答的问题。

  一是企业经营取得长足发展。北京燃气通过多年的市场化改革,在经营方面取得了长足的发展。截至2010年年底,北京燃气在全国的城市燃气企业中,天然气用户数量、年用气量、年销售收入、管网规模均列首位。天然气用户数量由2004年的253万户增长至411万户,天然气、液化石油气用户总量达到547万户。2006年,随着人工煤气置换工作的圆满完成,北京市结束了近50年人工煤气的历史,成为全国第一个管道燃气天然气化的城市。天然气年购入量由2004年的26亿立方米,跃至2010年末的68亿立方米,增长了1.2倍,年均增长率17%,营业收入翻番。天然气输配系统规模不断扩大,自有管线公里,运行管线余公里,运行调压站(箱)达到14500余个。

  城市公用行业是一种为市民提供公共产品的行业,当社会上没有这种产品的提供者时,政府就必然承担这一责任。在过去很长一段时间里,由于市场上没有能够提供公共产品的主体,确切地说在计划经济的体制下,既谈不上市场,也不需要这种主体的存在,政府承担公用事业发展所需的计划、建设、管理、服务等全部职能。这种模式带来了诸多问题:公共财政承担巨大压力,产生了缺乏竞争、效率低下、成本较高而服务质量较低等弊病。这些问题说明,政府要完全承担起这一职责,既不必要也不可能。

  作为拥有50多年历史的市政公用企业,长期以来,北京燃气集团是在计划经济体制下运行的,投资靠政府,运营靠补贴。随着市政公用行业市场化进程的加快,从2001年起,政府取消了对管线燃气的财政补贴。企业要发展,改革是动力。北京燃气集团主动打破内部垄断,深化产权制度改革,加强基础管理,实现制度和体制的创新,全面走向了市场,为全国市政公用行业的市场化改革进行了有益探索。

  2009年,北京燃气以给用户提供更加方便、快捷、人性化的服务为目标,通过积极履行社会责任,提升服务水平,树立了良好的企业形象。北京燃气采取多种方式,为用户提供便捷优质服务。组建用户服务公司,在全市范围建立了5家5S店,向用户提供 24小时售气缴费服务、户内燃气设施个性化施工、维修及燃气具销售等服务。启动了银企互联工作,为用户提供了多种缴费方式,满足用户不同需求。首批200万查表用户实现了社区自助缴费。启用了新的用户报装体系,涵盖了从报装到通气整个流程,真正实现了“一站式”服务。对“96777”进行了升级改造,电线%以上。建立了用户服务质量回访保障体系,及时了解用户满意度,进一步促进了服务质量的提升。积极履行社会责任,树立企业良好形象。为老楼通气项目开辟绿色通道,提供现场报装服务,积极沟通配合,加快实施进度。在东城、西城两城区,启动了为液化气困难用户免费送气服务工作。组织开展了形式多样的燃气服务进社区、安全主题宣传活动。

  2009年,北京燃气在全集团范围内实施了组织优化工作,集团18个专业工作组整体推进,各单位、各部门协同配合,组建了5个区域性销售公司和一个高压管网公司,总部整合为19个部室,设立了8个专业机构,初步建立起以用户需求为导向的扁平化管理架构,整合了管理资源,理顺了内部管理关系,形成了核心业务综合化与管理专业化相结合的运营模式。初步实现了压缩管理层级、减少管理幅度、优化内部机构、提升业务执行层组织效率的目标。

  按照现代企业制度的要求和相关国资监管及上级单位的规定,2004年,北京燃气集团制定《董事会工作规则》和《经理办公会议事规则》,建立了总经理办公会、董事会议事规则,对会议决议执行情况进行追踪、督促,确立了民主议事、集团决策制度,明确和规范董事会和经理层的权责和议事工作程序,以现代企业制度规范决策层和管理层的行为。同时,监事会参与总经理办公会、董事会议及其他重要会议,切实发挥监事会制衡监督作用。规范管理职责、制定制度体系框架和管理流程,出台《北京市燃气集团公司业务部室职责》和《集团公司部室工作规则》,绘制“集团公司管理流程图”、“业务流程图”、“管理制度体系框架图”,建立分项管理制度体系,首次实施重点经济工作折子工程,奠定了集团的现代管理制度基础。

  2008年,北京燃气完成了居民用户、非居民用户第一周期的安全巡检工作,通过燃气服务进社区,提高巡检入户率,现场维修解决各类问题4.57万个。成立了昌平、房山、大兴、通州、平谷用户服务分中心,客户服务工作进一步延伸。为用户提供了个性化服务。配合市政府开展了城区多年未通气用户的调研,并为首批具备条件的居民通了气。扩大“96777”服务功能,完成了与市非紧急救助服务中心的联网建设。

  20世纪80年代以来,为适应改革开放和社会经济发展的需要,我国政府开启了职能转变的进程,由此也拉开了政府责任重新审视和调整的序幕。进入90年代,随着市场经济的逐步发展,公用行业的发展迎来了新的变化和机遇,政府职能不断转变,让市场化为城市公用行业发展的一个重要方向。

  北京市燃气集团有限责任公司是组建于1999年9月的国有独资公司,其前身是1958年成立的北京市煤气热力公司。为推动燃气集团市场化进程,打造首都城市基础设施建设投融资平台,2005年,北京市将京泰集团、燃气集团联合重组成立了北京控股集团,燃气集团成为北京控股集团的直属企业。2006年12月31日,原燃气集团管道天然气业务与非管道天然气业务分立,分立后的燃气集团成为专门从事城市管道天然气业务的公司。2007年5月,北京燃气集团成功实现了在香港资产上市。

  2007年,扎实推进北燃实业业务重组、企业改制工作。在《北燃实业业务整合企业改制指导意见》、《北燃实业业务整合企业重组工作框架方案》的指导下,实施清理整顿三级企业,清退企业29家;实施工程类业务板块的重组,启动置业板块的整合工作,完成了设计公司与监理公司的合并。

  2008年,北京燃气注重提高发展质量和效益。制定《2008—2010年郊区市场发展战略规划》,开展确定39个郊区发展重点镇、与平谷区签订《天然气发展建设合作框架协议》等一系列工作,进一步拓展郊区市场。通过收购山东中原燃气股份,成立北京燃气山东有限公司进军山东地区。与大唐国际、新天域投资公司签署内蒙古煤制天然气项目的合作协议,项目建成后将成为北京市的新气源,实现北京燃气向上游产业链的拓展。完成黄岛液化气地下储气库股权收购工作,使北京燃气形成完整的液化气产业链。继续对华油天然气公司增资,用于上游设施建设。

  北京市燃气集团有限责任公司是组建于1999年9月的国有独资公司,其前身是1958年成立的北京市煤气热力公司。为推动燃气集团市场化进程,打造首都城市基础设施建设投融资平台,2005年,北京市将京泰集团、燃气集团联合重组成立了北京控股集团,燃气集团成为北京控股集团的直属企业。2006年12月31日,原燃气集团管道天然气业务与非管道天然气业务分立,分立后的燃气集团成为专门从事城市管道天然气业务的公司......

  2007年,北京燃气提出全面建设新国企的目标。在企业管理工作中更加重视工作的整体规划和实施过程,强调以制度、规定的形式保证各项管理工作规范、合理。制定《规章制度建设方案》来安排各级规章制度的建立健全、完善修订,制定《资金集中管理办法》,加强对企业资金使用的管理。引入KPI关键绩效指标、编制《考核管理体系建设方案》,进一步完善考核管理体系、丰富考核组织层次、发挥考核作用。通过监控预算执行情况、加强财务分析、规范子公司会计核算行为等措施,在北京燃气各层级企业中建立严格可控的财务管理体系以提高资金使用效率、降低财务成本和风险。

  2010年,怀柔、密云公司挂牌运营。与房山区政府签署了《燃气发展合作协议》,创新了郊区市场合作模式。与顺义区确定合作方式和管网建设方案,与门头沟区达成合作意向。在扩大北京郊区市场方面取得实质进展后,北京燃气积极拓展河北市场,与香河县签订《燃气发展合作框架协议》。在继续改造城区燃煤锅炉房的同时,重点进行北京市四大热电中心的天然气配套工程,先后与大唐国际、华能国际600011股吧)、华电运营等公司签署战略合作框架协议,确保燃气集团的市场主体地位。同时,在推广分布式能源方面取得突破,CBD东扩、丽泽商务区、通州核心商务区等产业园区,中关村软件园、中石油科技园数据中心等多个项目确定采用三联供作为其用能方式。中石油北燃(锦州)燃气有限公司挂牌成立,开辟了北京燃气合作开发国内城市燃气项目的新模式。在资源拓展投资项目方面进一步拓展内蒙古托克托煤制天然气项目。在山东省天然气利用公司启动山东省内高速天然气加气站建设。北京燃气积极寻找海外投资项目,参与海外天然气开发和LNG项目投资,实质性的迈出了海外资源投资的第一步。

  2006年,北京燃气重点强化基础管理、财务管理和投资管理工作。在组织结构上进行大幅调整,将计划发展部与经营管理部合并,成立企管规划部。发挥企业经营管理的牵头作用,完善经营分析例会制度、规范数据统计、提高经营分析质量、健全完善管理制度建设、开展企业绩效考核强化了基础管理;实施全面预算管理,开展ERP财务管理信息化建设、集中资金管理、健全内控机制、发挥财务管理参与经营决策作用,强化财务管理;加强投资可行性研究、投资效益以及投资项目风险因素的分析和规范控、参股公司的管理和资产处理管理,强化投资管理。

  而在此期间,北京燃气无论从收入、购销气量、盈利能力方面都有极大提高,具备一定的抵御市场风险能力和市场竞争意识。北京燃气从行政事业式管理到企业化经营的市场化过渡效果显现,完成了企业资本的初步积累,为企业的后续改革和发展奠定了基础。

  2006年是北京燃气重组过程中企业分立取得实质进展的一年。燃气集团和北燃实业的分立方案在职代会通过后,逐步进行资产账务处理、完成了工商注册、税务登记等工作并完成相关法律程序,通过了燃气经营行政许可的审批、房屋土地确权和授权经营审批,基本完成了企业上市资产处置工作。对3家分公司所属15家集体企业实施了收购,为后续工作奠定基础。同年,按照北燃实业的发展战略,启动了业务板块整合工作,实现资源有效整合,打造核心企业,培育核心竞争力。

  与发展理念相对应的是,北京燃气集团总部组建“市场发展部”,进一步调整管理机构设置,重点突出市场开发和用户发展,指导相关工作的组织和实施。在具体工作中,以昌平、房山、通州和大兴建立的客户服务分中心为依托,持续保持对远郊市场的拓展,开发了30余个用气项目;深化城区市场的开发,积极推进国际商城、中关村生命园三联供项目;唐山燃气的改制完成,跟踪锦州煤气总公司等外地燃气项目,参与哈尔滨中庆燃气股权转让项目的投标工作,不断积累对外投资经验,保持对外地市场的关注;完成陕京二线与西气东输联络线等项目的投资,开展内蒙克旗煤制天然气、鄂尔多斯600295股吧)长蒙天然气项目的研究和跟踪,向产业链上游拓展。

  在以效益为中心进行资源配置方面,实施组织结构优化。组织优化能实现企业内部资源优化配置,实现管理重心下移和扁平化管理提高企业管理效率,提高基层单位积极性,促进各单位开展竞争提升经营业绩、管理能力和服务水平,是北京燃气市场化改革最重要举措之一。为此,北京燃气早在 2006年就完成了总部职能部室调整,由原来的22个部室精简为14个。

  近年来,北京市不断深化公用事业改革。2000年,在原环卫局、公用局的基础上成立了市政管理委员会,作为北京市政公用事业的行业主管部门。2002年12月原建设部《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》提出鼓励社会资金、外国资金采取独资、合资、合作等形式参与市政公用设施建设,形成多元化的投资结构。由此,各相关部门通过行政管理体制改革、出台相关的政策法规放开市场准入、进行产权制度改革积极培育市场主体、建立特许经营制度引入竞争机制等一系列措施,逐渐推动各类公用行业市场的建立。经过多年的改革,北京市政公用行业基本实现了投资主体由单一到多元的转变,培育出一批具有一定经营规模、较强的市场开拓能力和发展活力的企业成为市场运作主体,摸索公用行业市场化定价的模式,不断进行市场规则体系建设,强化市场监管体制,初步形成了“政府引导、社会参与、市场运作”的格局。

  在短短几年的时间里,北京燃气集团转变观念,拓展市场,加强管理,提升服务,成功实现了企业的大转型、大跨越,为企业在市场经济竞争中立于不败之地奠定了坚实的基础。实践证明,北京燃气市场化改革为企业赢得了良好的经济效益和社会效益,解决了传统市政公用行业存在的问题。

  北京燃气集团是目前国内最大的城市燃气企业,年用气量、燃气用户数、管网规模、年销售收入均位列全国第一。2011年北京燃气供气量已达到68.6亿立方米,天然气用户达到 436万户,运行的天然气管线余公里,供应区域覆盖北京各城区和大部分郊区县。天然气的应用范围也从民用炊事发展到工业、采暖、制冷、发电、燃气汽车等诸多领域。天然气作为绿色、低碳的清洁燃料,在首都能源结构调整和建设能源节约型、环境友好型城市的进程中,发挥着重要的作用。预计到2015年,北京市天然气使用量将达到180亿立方米以上。

  2010年是北京燃气深化组织优化成果的一年。完善管控体系,实行季度考核,加大考核兑现力度,加强班组建设。形成各基层单位“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围。

  通过组织优化,北京燃气突出了集团战略管控能力和优化资源配置的能力,初步建立完整、科学的管理体系以及顺畅、高效的管理流程,发挥了组织结构扁平化、核心业务同质化、综合管理目标化的特点和优势,充分发挥了各基层单位的主动性和创造性。北京燃气明确了总部与分、子公司的责权利,强化责任主体的作用。在集团层面建立对分、子公司战略指导、资源配置、绩效考核的闭环管理体系,通过全面管控机制,增强集团公司的整体协同能力;在分、子公司层面实行以利润目标和成本控制为核心的综合目标管理,发挥业务综合一体化运营优势,实现管理重心下移。

  2005年,北京燃气积极探索转变经营管理方式的新途径,扩大管理视野,按现代企业制度的要求规范管理行为。重点解决影响生产经营活动正常开展的突出矛盾和问题,加强制度建设,促进企业经营管理工作均衡有序进行。在重点经济工作折子工程实施效果显著的基础上,确定了定期经营综合分析例会制度。

  随着北京城市的飞速发展和社会需要的不断提升,北京燃气单凭自身积累再发展的模式已经难以满足社会和竞争的需要。发展跟不上需求就会被社会淘汰。借助资本市场的力量是经过实践证明的行之有效的方法和实现快速发展的途径。

  在市场经济浪潮中,良好的企业管理机制和公司治理结构也是生产力,能产生巨大的经济效益,增强企业的竞争力。为此,北京燃气集团按照现代企业制度的要求进一步优化企业治理结构,不断提高企业科学管理、规范管理的水平。

  1999年9月,国有独资的北京市燃气集团有限责任公司成立,负责承担北京市天然气、人工煤气、液化石油气的供应和服务等工作。由此,北京燃气以国有独资企业的身份确立了作为北京市燃气行业市场供应主体的地位。随后的几年,北京燃气依靠“天然气进京”政策,借助世行、亚行贷款和政府拨款,做大天然气应用市场,完善天然气产业链,企业收入逐年增加,盈利能力逐渐增强。

  2004年,北京燃气提出“发展靠实力、经营靠管理、赢得市场靠服务”的市场观念。把发展的视野从城市核心区域向远郊区县拓展,通过调研、规划、评价等方式介入这些区域的燃气发展,以分销、趸售、合作等方式发展用户。同时加大现有用户资源开发的力度,将大客户分级、分类管理,试行VIP客户代表制。通过制定优惠价格的方法,推广热泵空调、三联供等技术。顺应市场环境,取消用户发展过程中对工程设计、物资供应、施工准入的限制,取消燃气施工企业管理费,维护燃气市场的良好秩序。

  资产在海外上市后,北京燃气开阔了眼界,接触了先进的管理理论和思想,按照资本市场加强监管力度的要求,北京燃气积极引入先进的管理理念和方法,通过新国企建设,完善了企业治理结构和议事规则,进行了组织优化,初步建立了集团管控模式,通过“补短板、上水平”,完善了企业基础管理体系。

  在发展中,北京燃气按照“市场为导向”的理念制定发展战略,并围绕发展战略开展各项经营。北京燃气确定“立足北京、内外并举、专注燃气、上下延伸”的发展战略,采取灵活多样的形式与房山、通州等区县政府开展合作,积极开展以六环路天然气工程为代表的重点基础设施建设,拓展、巩固北京市场;成功签约唐山燃气的改制,启动唐山佳华二期项目,内外并举扩大经营区域;投资陕京二线及配套储气库建设,推进曹妃甸LNG项目,积极推广三联供应用技术,增大夏季负荷,上下延伸产业链。

  联合重组方案获批后,北京燃气明确了“做强燃气主业、优化产业结构、提高经济效益”的改革方向,并开展清产核资工作,为下一步体制改革全面摸清家底。紧接着,北京燃气成立专门机构,落实重组前期相关改制工作。2005年,北京燃气对所属26家多种经营企业进行整合,解决多种经营企业归属不清、业务不分等问题。加大股权改造力度,采取一系列理顺子公司和控股公司股权结构的措施,突出燃气主业的主导地位。例如,对北燃港华注资,为绿源达公司增资;将优奈特股权转入北京燃气;工程公司实施股份制改造,增强其市场影响力,改变投资主体单一的结构,尝试经营者持股;焦化厂实施“一厂三公司”转型方案。按照北控集团的思路和部署,制定燃气主业和存续企业发展战略。

  2004年8月,京泰集团、燃气集团、北京控股的联合重组方案获得批准后,联合重组工作正式开始启动。作为市场化改革历程中的重要部分,北京燃气围绕重组各阶段的任务开展了一系列工作。

  2009年,北京燃气确立了围绕深化新国企建设的“一个中心”,抓住组织优化、业务整合“两条主线”,努力提升企业的学习、创新、执行“三个能力”。通过新国企建设,北京燃气完善了集团公司治理结构,健全了董事会专门机构,合理划分董事会、监事会、经理层的权责,建立完善了相应的董事会、监事会的议事制度和专门机构章程。这样,公司的治理结构得到了较好的完善,管理机制也逐步理顺。